1.如何抓好过程管理？

1）抓过程管理的常见误区。

很多管理者觉得，物理距离上近就一定能抓好过程管理，比如，有管理者认为，经常巡视工区，让所有员工时刻都在视线之内，就能彻底杜绝各种违规或偷懒；或者，管理者为带好某位员工，直接搬到其工位旁边，成长效果持续一般时，经常无奈地说，你看，我都坐在你边上了，还是不行，我实在拿你没办法了……

还有管理者认为，我除了天天盯人，还紧盯各种关键数据，一天差不多刷几十次业务管理系统或发现问题就赶紧给大家培训或指导。

这过程管理基本上算是极致了吧？没有任何漏洞！全天候盯着，还看数据，看动作，还各种纠偏，就差钻到员工心里了。
如何评价这样的过程管理？从认真及负责的角度而言，满分！但从实际管理效果角度来说，大部分一般。为什么？管理者只是为了抓过程而抓过程，只是一个好的监督者及初级的帮扶者，但却并不是一名真正称职的管理者。是不是要求有点过高了？其实，站在结果角度而言，为什么完成指标越来越难，自己也越抓越累，甚至身心俱疲，束手无策？是业务本身越来越难做了，还是自己管理段位有问题？答案显而易见。所以，评价其为不称职管理一点都没委屈谁。2）过程管理的精髓。管理者过程管控的核心精髓是什么？确保业务正常运转当然是核心工作，但这只是基础，最核心的精髓还在于，及时通过过程管理发现问题解决问题，并推动业务不断升华。也就是说，不能推动进步的过程管理毫无亮点。毕竟，再有优势的市场竞争态势，都可能瞬间被逆转，居安思危才是管理者的基本管理要义。同时，建立精准关键的数据采集及分析维度，实现过程管理的完全透明化。实现管理透明化的关键不在于多采集及分析数据，而是分析维度！金字塔分析模型就是一种很好的借鉴方式，比如，转化率的影响关键要素是什么？潜在客户质量，跟进及时性，跟进过程技术水平，产品竞争力等；再拆解，跟进过程的技术水平有哪些？破冰能力、信任建立、需求挖掘、意向判定、转化策略、转化方向及关单技巧等。关于如何关单，又有一些核心点，不再赘述。这种步步为营的拆解，最核心的价值在于，始终是结果导向的分析。很多人经常犯的错误在于，大面有问题，却盯着某个五级子维度的某个小细节不放，即便这个小细节再完美，哪大的结果又能好到哪里？3）过程管理的三要素。所以，抓过程，就抓三点，其一，确保员工认真落地业务动作，不走形。其二，确保数据分析维度能实现过程管理透明化。其三，确保紧盯问题及解决方案出具为己任，实现团队不断升华，并最终具备进化能力。2.如何抓结果管理？对于优秀管理者而言，结果从来不需要刻意抓，过程管控得足够好，结果必然是水到渠成。但这里仍需要强调三点，第一，结果管理必须要融入过程管理的每个细节及动作，真正做到以终为始；对于员工管理也是坚持结果导向的基本原则，没有结果，只能是零。但很多过程管理，经常确实经常与大结果方向偏离，或者失焦，或者过于发散，导致过程管理越管越乱，越管越忙，越管越差。以结果为所有业务动作及管理的出发点，这样可以确保个人及部门都在真正直接地为结果努力及有效做功，只要抓的点都是核心维度，一般而言，结果不会差。对于员工工作情况的评价，在基于工作空间及资源完全公平且匹配的情况下，评价员工只看核心业务数据结果，没有理由，没有借口。第二，核心业务指标的拆解及排序，由此确定二级子目标及按部门或分阶段的工作重点。对于指标达成，尤其是重大目标的达成，目标及重点工作任务拆解能力也往往很关键，但却经常容易被忽视。严格来说，这属于管理策略层面的内容。比如，管理者需要带领部门达成一个相当有挑战的指标，但短期内又不可能直接达成，这就需要管理必须把大目标的达成分解成若干个阶段，步步为营，这种看似慢，却也是最快最稳的一种方式。在这个角度，经常有管理者犯的误区是，一上来就对准行业最高标准，但又不重视相应资源的匹配，又不给成长时间，只知道一味简单粗暴的高压，团队崩盘也是必然。尊重事物发展规律是任何管理者都需要谨记的天条，个人那点能力在事物规律面前，顺应它是助力，不尊重它是破坏。第三，顶尖管理者不能只满足于优秀业绩达成，更要关注业务层面的关键进展、突破及团队进步。业绩达成正常情况下，尤其是持续优异的达成，很容易让人产生幻觉，但，人无远虑必有近忧，形势再好也要居安思危，同时，一方面继续对现有业务模式进行完善，另一方面要积极尝试新模式，这样才能实现真正的业绩长虹。团队硬实力及业务模式成长才是真正的成长，这也是核心收获，且丝毫不亚于业绩指标达成。结果管理还需要注重阶段成果积累、梳理及拔高，主要体现为里程碑式的阶段重大突破，还有各种系统认知层面的成果，比如业务方法、技巧及由此提炼而成的业务方法论；还有对业务层面的碎片化认知，以及由此积累而成的部门业务认知体系，常见的形式有各类业务标准化作业。3.过程管理与结果管理如何平衡？作为管理者，管理基本原则肯定是结果导向，但过程管控也必不可少，大多数情况下是需要两手抓。但至于阶段性抓过程还是以抓结果为主，完全看形势需要；对于成熟业务、成熟模式、成熟团队及稳定产出的项目，整体以管理结果为主，过程管理为辅。