项目经理的使命是

那么如何实现呢？？

有没有什么捷径能走？

实现不了怎么办？

基于优秀的基本素质，采用有效的工作手段，项目经理就能够领导团队在规定的要求下做出预定的可交付成果（微观目标），推动组织变革（宏观目标），并进一步为组织创造价值（宏观目标）。 

做出综合最优的项目成果

从微观上讲，项目经理必须在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目可交付成果。由于这四个要求之间存在一定的矛盾，项目经理必须与项目发起人、高级管理人员和客户一起对它们进行协调。

项目经理通常无法同时把四个方面都做得最好，要优化其中的任何一个，就必须在某种程度上损害至少一个其他方面。项目经理不能片面追求范围最大、进度最快、成本最低或质量最高，而要追求这四个方面的综合最优。必要时，项目经理必须损害一两个方面来保证做出综合最优的项目成果。

追求综合最优，其实也就是搞平衡。在这种平衡中，很可能任何一个方面都没有最优实现，任何一个相关方都没有得到最大限度的满足，但是从整体看，从全局看，已经达到了最优。从这一点讲，项目管理就是平衡的艺术。 

实现组织变革

既然做项目旨在创造出前所未有的独特成果，也就必然会引发或大或小的组织变革。在商业环境急剧变化的当今世界，组织已经不能仅靠自然演变就立于不败之地，而必须通过做项目来主动变革，才能保持和提升市场竞争力。

项目经理应该在项目启动之时就协助项目集经理、项目组合经理、其他高管人员和相关职能经理明确项目对组织变革的意义，并利用自己的项目管理专业知识和技能为实现所需的组织变革而对项目进行合理设计。

在项目规划、执行、监控和收尾阶段，项目经理应该牢记项目对组织变革的意义，确保项目的实施和完成都有利于实现组织变革。 

                                        

为组织创造价值

项目是主动实现组织变革的唯一途径，而价值创造又是组织变革的唯一目的。组织必须用一个又一个项目来持续开展组织变革，用一个又一个变革来不断创造价值。项目经理不仅要领导团队做出正确的可交付成果，更要做出能够为组织创造价值的可交付成果。

技术上正确的东西，不一定有用；有用的东西，也不一定完全正确。无用的正确或有用的错误，都不具有可持续性。无用的正确，很快就会被人们抛弃。有用的错误，一旦特定的时空条件消失，也就无法歪打正着了。

技术专家，如工程师，可以只从技术视角看问题，追求技术正确。但项目经理绝不能只从技术视角看问题，而更要从商业价值的视角看问题，追求有用的正确，并与项目集经理、项目组合经理、其他高管人员和相关职能经理一道促使项目为组织创造出理想的商业价值。

作为领导项目团队做事的人，项目经理必须从提升自我修养入手来培养自己的情商，打造有利于项目成功的全方位人际关系网络。

具备优秀的基本素质，能够采用有效的工作手段去实现项目目标，这就是项目经理自我修养的关键所在，有利于取得利己、利人、利组织的多赢局面。