一、领导者的决心

企业文化之父埃德加·沙因说：“企业文化和领导力是一枚硬币的两面……领导是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应更强的发展性变革进程。这种洞察旧有文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。领导所做的唯一真正重要的事情是创建和管理文化”。

领导者是一个组织的总开关，如果没有一个愿意变革的领导者，或者领导者不是真的愿意变革，就没有人会去推动变革，即使有也是徒劳无益。

对领导者来说，要想在适当的时机实施文化变革，关键要突破两种心理：自满和自足。笔者在咨询中最怕遇到的就是这两类企业，因为当一个企业自满时，任何苦口良药对他都无济于事，而当一个企业没有欲望时，任何人都无法激起他发展的动力。

改变别人难，改变自己更难，领导者如何才能突破自己呢？这里给出两个建议：一是多与外部交流，到一些优秀企业走走看看，或者参加一些优质的课程，与老师和学员多交流，开拓视野与思路；二是交一个信得过的诤友，多向他听取意见。当自己对自己下不了手时，要善于借助外力，让别人帮助自己实现突破。

二、舆论造势

当领导者意识到企业需要变革时，说明企业的文化已经出现问题，而且是不得不重视的问题，这时他要做的是把问题和风险传递出去，让公司的干部和员工都意识到变革的紧迫性，船已经开始进水，需要船上的每个人行动起来去修补。

舆论造势比较有效的方式是：老板讲话、自上而下全员研讨、举办大型会议、公司发文、培训学习等。

舆论造势要善于使用数据，增强信服力，同时要结合干部员工的切身利益讲，让组织成员意识到，变革关乎每个人，只有变革企业和个人才能变得更好，而且要告诉大家“变什么、怎么变、变成什么样、对干部的要求是什么、对员工的要求是什么”。

舆论造势让组织成员意识到了变革的紧迫性，帮助组织成员打通了思想，为变革做好了思想动员，同时也形成了威慑，让大家至少不会明目张胆地反对变革。

三、建立强有力的变革组织

变革是新势力与旧势力的斗争，要想取得斗争的胜利，就必须建立强有力的组织，有人冲锋陷阵。商鞅变法一开始，秦孝公抽调干吏景监任左庶长府领书，干将车英做执法都尉，为商鞅组建了一个强有力的变法团队。专门负责变革的“高层领导集团”，不断通过优胜劣汰进行人员更迭。

为了保障变革顺利推行，企业可以参考华为经验建立三级变革组织：

变革指导委员会是引领变革的重要机构，由企业家与核心高管组成，主要职责是提出变革方向，审批变革规划，解决变革中的冲突和问题，对变革的全面成功负责。

变革项目管理办公室，由具有变革经验的资深人员构成，负责确定变革方法，制定并监控变革流程的执行，辅导项目组，协调资源，对变革流程顺利实施负责。

项目组由具有业务经验和变革经验的业务专家组成，负责变革计划的制定与执行，进行变革管理，对变革项目的成功负责。

四、制定变革策略

变革是一项系统工程，而且通常会遇到来自固有阶层、习惯的阻力，因此从一开始就要制定好指引变革成功的策略。就像改革开放时“摸着石头过河、抓主要矛盾、依靠群众、辩证灵活”等思想，为解决变革中疑问和矛盾提供了很好的指引。再比如华为在进行IPD变革时就制定了“削足适履，穿美国鞋，先僵化、后优化、再固化”的整体策略，坚决反对盲目创新。

制定变革策略，主要是结合企业的需求、变革事项的特点、组织成员的特点，举个例子，诺基亚当年面对苹果的竞争，如果能够认识到组织中存在的高任务、高压力的文化以及智能手机技术的创新性和技术难度，就应该在原有体系外单独成立一个团队，给予他们足够的时间和资源，而不是急于求成。在强业绩导向和高压力的氛围中，想快速研发出突破性技术是很难的。

五、理念重塑

基础的准备工作完成之后，接下来要做的是理念重塑，确立新的理念体系，包括使命、愿景、价值观，以及战略、组织、人才理念。新的理念体系，就相当于新的顶层设计，先通过理念重塑统一认知，再用这套认知指引各项具体机制的变革。郭士纳上任6个月就提出了一套新的价值观体系，通过邮件发送给全体员工，随后又在高管会上提出了变革的行为要求，有了新的理念和要求，大家才知道往哪个方向走。

理念重塑最好是由领导者、组织精英和专业机构共同参与，充分发挥内部和外部、高层和基层各方人才的智慧，通过反复研讨、碰撞提炼共识，这种做法不但使理念更加科学合理，而且容易为组织成员所接受。

六、试点改革

理念重塑后，接下来就要开始机制的变革，包括变更组织架构、调整人员、变更管控模式、优化业务流程、变更考核激励机制等。由于变革带来的是未经检验的新事物，是否适用、能否成功尚不确定，一下子全面铺开，风险和阻力都相对较大，因此，为了提高变革的成功率，多数企业都会先开展试点变革，成功之后再逐步推广。

试点变革的总体导向是保障成功率，发挥示范带动效应，因此要选择变革意愿强、能够产生明显效果的团队作为试点，并且给予其充分的授权和资源支持，过程中出现问题时要及时调整人员和流程，总之，尽最大努力保障变革成功。笔者在帮一个客户开展组织与激励机制变革时就选择了一个老板信任、且积极支持变革的销售团队，阻力小、成功率高，而且效果明显。

七、消除阻力

由于路径依赖和保护既得利益的心理，变革的过程中必然会遇到阻力，对企业来说，不能害怕阻力，重要的是如何找到适当的方式消除阻力。

变革中的人员和形势虽然复杂，但影响人行为的主要有两种因素，一是意愿，二是能力。因此，企业可以根据意愿和能力两个维度进行利益关系人分析：对有能力、有意愿的，鼓励其参与变革，大胆去闯，成功之后，公开奖励，并作为标杆案例宣传推广；对有意愿、无能力的，加强培训、帮带，给予一定的适应时间；对有能力、无意愿的，通过持续宣导，以及领导或信任同事的沟通交流，帮助其转变认识；对无意愿、无能力的，先说服帮带，转变困难的，要考虑调整岗位，甚至淘汰。

八、固化成果，推而广之

变革推行一段时间后，要进行及时总结复盘，包括变革取得的成果、成功的经验以及教训。对已验证成功的做法，要通过人才选拔、考核激励等制度予以固化，同时根据变革情况调整组织架构，选拔有变革成就的人升任干部，逐步加强变革力量，固化变革成果。

另外，变革管理办公室要汇总梳理各项目变革过程中的经验、教训，优化变革流程，编制经验手册或培训课程，组织相关人员学习，让其少走弯路，提高变革效率。

最后需要提醒的是，企业文化变革是一项系统工程，需要较长的时间周期，甚至需要做出某些舍弃，领导者和变革团队既要坚定信心，也要把握节奏，不可畏缩不前，也不可急于求成。

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