绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。

绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。

绩效管理体系的核心理念是价值导向。

比如，很多企业都会将经营目标（财务指标）作为绩效管理（目标考核）的基础，这是公司存在的基本价值。如果说，不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。那么，没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。企业的价值来源于客户价值的满足。客户的价值来自于员工价值的满足。企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。

价值导向就是“把蛋糕做大”，效率导向则是“把蛋糕做好”。

在“平衡积分卡”的“内部过程”维度，体现的是“企业内部运营的好坏”，这就是一种管理效率导向。无论如何，企业人力资源等多种管理领域中，寻找驱动企业价值的关键因素，形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。

对员工实施绩效管理手段时，企业的“ABC模型”（根据评分将员工分为ABC等级）也是一种效率导向。业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图，区分出业绩排名前“活力曲线”来实施“末位淘汰”。有些企业则参考“活力曲线”模型，用来分配绩效奖金或岗位调整。另外，还有一种以“绩效--潜能”维度构成的“九宫格”绩效分布图，对企业动态实施绩效管理、人才管理有较强的指导性。这两种办法都是效率较高的绩效管理工具，根据自身企业的管理情境参考实施。

在集体决策和个体行动时，我们容易陷入“任务”思维模式，而非“结果”思维模式。

比如在绩效考核中设置“及时交货率、招聘完成率”等考核指标，容易造成考核对象只关注是否交货，而不关注交货的合格情况；只关注招聘完成情况，而不关注招聘人才保留情况。事实的情况是，“及时交货”是任务，“合格交货”才是结果；“招聘完成”是任务，“有效保留”才是结果。

有理想的团队能走远，有利益的团队也能走远，但有责任的团队走得又快又远。在绩效管理体系中，无论是对员工、部门、管理层，在制定考核指标时，均应匹配明确的责任。像“营业收入”这种指标，在每个岗位、部门都分配一定的权重，并不是真正的责任导向做法。真正的责任，意味着是唯一的责任，是100%的责任！中国有句老话：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。没水吃的本质就是责任缺失问题。

在一些服务行业或政府办事机构，有采用“首席问责制”的管理办法，这是一种责任导向做法。对企业来讲，这种“首席问责制”需要和流程分工结合才更有效率。当然，“权利、责任、利益”是管理三要素，仅有责任导向不可能完全奏效，还需要和利益机制协同。

实际上，经营环境和管理情境在不断变化，并没有一劳永逸的绩效管理工具，也没有一成不变的经营管理模式.

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