很多人做上管理者就突然找不到事情做了。一方面可能是因为团队比较稳定，有骨干员工做顶梁柱，另外一方面是因为公司体制比较健全。
做一线员工的时候，有具体的事情和任务去做，而做了管理者以后，具体的事情都有人做，管理者就不知道自己该干嘛了。
不知道干嘛，那要体现自己的价值怎么办？许多管理者就去找事情做。把员工留着开会、制定各种规矩和要求、给员工挑刺、折腾员工，这样能找到自己的存在感。如果是这样的话，管理者还不如什么都不做呢。
那管理者到底要做什么呢？
很多人觉得管理是一个非常复杂的活儿，如果要化繁为简的话，管理无非就是干两件事。
记住这两件事儿，你就不会被管理中的琐事带偏了方向。管理的两件事就是：排兵布阵和带兵打仗。

排兵布阵

排兵布阵并不是一个萝卜一个坑的摆人头，而是要让每一个岗位匹配合适的人。
管理之所以复杂，你管理的对象是人，人是复杂的，就说人岗匹配这件事吧，你怎么评估最优的匹配？事实上，没有最优，只有更优。
首先是能力的匹配，一个人有没有能力？你需要把人放在这个岗位上动态去看，看他是否能够交出结果。
不过，这个结果的标准也是需要管理者去定，你还要看你的考核的指标是否合理？有没有客观条件限制？这些客观的条件是否影响人的能力发挥？
把一个优秀的人放在一个谁去都会死掉的地方，那你会错杀人才，所以你看简单的人岗匹配四个字，哪有那么容易？
甚至需要一个管理班子共同来评估，避免个人的一些偏见。
其次就是要匹配员工的意愿。岗位目标要跟员工的个人目标要匹配，否则员工的能力条件再好，他没有意愿，也无法发挥他的优势。
管理者通常会从人的能力和意愿两个维度画一个二维坐标图，第一象能力强，意愿强，才是最适合的人选。
排兵布阵的目标就是尽可能确保每个人都在第一象限上。
意愿这个东西，也是不断变化的，需要管理者主动去和员工不断地沟通。否则你自己觉得一个员工合适一个岗位，而并不是员工自己觉得合适。
这个沟通也不容易，管理者要能听见员工真实的声音，员工通常在表达意愿时，碍于领导的权威，不会说真话，不愿意的时候，他们会说，领导您说了算，意思是我不愿意有用吗？
还有的时候，员工自己都不知道自己的意愿，他可能暂时没有自己的目标，也不知道自己的需求，管理者要帮助员工去梳理。
总之，排兵布阵就是要尽可能让人的能力和意愿与岗位的目标相匹配。所以排兵布阵这个工作需要管理者极其细腻。

带兵打仗

当队形排好以后，其实就已经成功了一半。接下来就需要管理者带着团队完成目标，也就是带兵打仗了。
带兵打仗需要管理者入局上前线做指挥，商场如战场，对外有竞争对手，对内也有内部比拼，战场上比的就是效率，比的就是结果。
所以，管理者的背影随时要在团队的视野里，要一对一辅导员工，要随时照顾受伤的战士，要随时鼓舞士气。也就是要现场管理，要做员工关怀，要实时激励。
如果说是大团队，大领导随时也要将你的身影出现在前线，去做跨级影响。
带兵打仗，对管理者的要求是要有必胜的信念，你要能够鼓舞士气，能亲自上阵，有目标感。并且要有将目标、信念、激情传递给团队的能力。
所以直接带兵打仗的管理者的确需要一些个性，你不用太多思考，也不用太多规划，你更需要带着大家干，需要很强的执行力。
因此，一般来讲在带兵打仗这个维度，那些从一线成长起来的管理者更有优势。
排兵布阵和带兵打仗，需要管理者的综合能力极强，才能同时做好这两件事。然而一个人很难具备多重优势，这就需要管理者搭建管理班子，管理班子里面有勇有谋，大家相互互补，共同做好排兵布阵和带兵打仗这两件事情。
最后，分享《道德经》里面的一句话：为之于未有，治之于未乱。即，管理者要着眼未来做有预见性的事情，要在团队还没有乱的时候，提前做预防。
哪些事情是为于未有，治于未乱呢？比如，团队氛围打造、员工技能提升、资源储备、人才培养、流程改善、制度修正、资源盘点、安全隐患排查等等。
这些事情，没有人要求你做，但你要去想，你要去做。
除了工作上的事情，管理者还应该关注自己的成长，做一些能够让自己成长的事情，毕竟作为管理者，如果自己不够强，是很难得到下属内心上的服从的。
管理者要在做事中积累自己的能力，积累自己的成功案例和经验，这是有一天你离开现有岗位或公司唯一能够带走的。
所以，当没有事做的时候，不要放松自己，要随时保持危机感。

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