管理实践中把规划和计划放在了首要位置。通过规划和计划，把企业的战略转化为年度的任务，也称战略任务或战略任务分解。

只要企业管理当局能够把使命、愿景和战略转化为年度目标任务，管理就可以构建自上而下的目标／任务／责任体系，就可以围绕经营业务或价值创造过程展开。

使命／愿景／战略是理想，目标／任务／责任是现实。从理想到现实，关键的一环就是选择正确的事情去做，或在错综复杂的内外关系体系中，选择正确的事情去做。这些事情一旦明确下来，对企业而言就是年度战略任务；对各部门的责任人而言，就是可以付诸行动的任务或日常工作。
有人说管理是实践，有人说管理是决策，就是没有人告诉你，某个特定的企业，在某个特定的时期，正确的事情是什么。
古人说得好，应用之妙，存乎于心。唯有仰仗企业领导阶层的心法，才能做出正确的选择。妙不可言，深不可测。
对此，管理是一种博雅艺术。管理不在于器，而在于道，在于领导阶层的思维规模和心智模式。
思维规模和心智模式是练出来的，按照说法，“心上学、事上练、达于道、合于一”。说白了，持续学习，持续思考，功到自然成。会者不难，难者不会。
只有通过持续的学习和思考，才能理出头绪，理清思路。当然，先把企业通向未来的战略路径写出来，才能让大家做出正确的选择，形成年度战略任务及行动。
管理是一门博雅艺术，管理者应该像小说家一样具有想象力，能够按照常理，合乎逻辑地勾勒出一个有目睹感与场景感的未来。

只要理清思路，就能知道什么是正确的事情，什么是应该去做的事情。一个企业遇到困难和麻烦的时候，只要停下来认真思考一下，回到事实层面上，回到事情开始的地方认真思考一下，有关生死存亡的命题，就会逐渐浮现出来。这叫不忘初心，牢记使命。之后做出的选择就不会那么困难，至少不会全错，不会越弄越糟。

每一项战略性任务背后都存在着一系列的障碍和困难，需要逐一加以化解、排除和克服。同时，需要建立一系列的条件，调度相应的资任务顺顺利利地落地，转变为切实的行动方案，达到预期的目的或效果。

每一项战略任务的落实都必须配置相应的举措。从本质上说，这些举措就是派生出来的战略任务。

细节需要企业的人基于理论、见解、经验、资源、条件、能力等等，进行深入细致的推演。

细致的活儿，需要很长时间，花很大功夫，通常要在半年左右。战略任务必须一步步地在细节上找到落脚点，并形成实施方案，明确时间进度。战略不决定成败，细节也不决定成败，只有关乎战略的细节决定成败。

凡事预则立，不预则废。兵法上也是这么说的，多算胜，少算不胜。

企业年度经营计划的目的无非是两个：生存与发展。首先要确保企业能够活下来，避免企业处于财务风险之中。守住了这条底线，才能考虑有效发展。所以有这样的说法，生存是硬道理，发展是大道理。

发展是一桩关乎整体而长期的事情或事业，来不得半点虚假、冒险和侥幸。尤其是队伍成长、功能性团队培育，都需要一个过程，不能靠铺摊子，靠投资拉动，一蹴而就。
稳健的做法就是，挖掘现有的资源和能力，提高绩效，做大现金流量。从这个意义上说，每个企业都应该确立高绩效的指标，以激发每一个人的天赋、主动性和创造性。

管理有三项任务，绩效最大化、价值再发现与培养后继的经理人才。唯有如此，企业的经营才能进入顺境，走上良性循环的道路。否则，任何简单放量、扩大投资都是无效的，都会背离有效成长或增长的轨道。只有依靠能力去做事情，通过做事情提升能力，才能稳健发展。投资是为了做事情，做事情是为了提高能力。业绩是结果，是检验指标，检验“投资见效”与“能力提升”是否进人良性循环。管理是平衡两者、促进两者良性循环的职能。

企业的增长是阶梯式的，企业的成长是螺旋式的。谋求绩效最大化也必须是有节奏的，文武之道，一张一驰。企业必须通过管理上的努力，在一张一弛的过程中，积累能量和能力，保持后劲。在追求高绩效的过程中留有余力，维持一个稳定的增长与成长节奏和势头。

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