项目总目标是项目经理与项目组成员共同建立起来的，把项目目标与个人目标融于一体，项目组成员努力要追求的目标。有了这个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力。

只有项目组成员在思想意识上高度统一没有分歧，才能确保项目的措施从上到下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”，大大提高效率。

首先，安排工作时让团队成员了解事情的背景和原因。我们通常认为管理者与团队接触更广泛，其所处的职位高，相应承担的责任、考虑的问题都更为重要。

所以，上级对下级布置任务时，上级只需说明要求，而下级一般必须遵照执行。但如果团队成员不了解事情的背景和原因，只能完全按照项目经理的表面意图去工作，不敢也不愿越雷池一步。项目执行过程中，团队成员遇到任何特例问题，都要向项目经理汇报，因为他们不知道怎样处理及如何处理是正确的。

在项目执行过程中，遇到意外情况，让团队成员提出解决方案。在专业问题上，专业技术人员可能提出更加合理化的方案。不同的管理级别只能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让团队成员提方案而由项目经理审批绝不意味着是领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足。

让员工了解事情的背景和原因，并且在特殊情况下让团队成员说怎么办不仅能够提高工作效率，而且使决策更加合理。更重要的是培养团队成员的思考习惯，激发他们的主观能动性，增强他们的团队主人翁精神。

项目管理者经常会向团队成员下达工作任务。在安排任务时，尽量明确任务的详细要求、责任人、完成时间。如果一项工作涉及多人，还需明确各人的分工或者主要的负责人。

明确的要求可以避免团队成员之间互相推诿责任，极大地淡化了可能出现的管理矛盾。并且在目标考核中，明确的要求是考核的前提条件。

任何“目标管理”都不会自动实现。在项目实施的过程中，我们通常将项目目标在时间坐标上量化成诸多子项目或任务。但无论这种量化分割多么详细、多么具体。目标都不会自动实现。把划分好的任务扔给团队成员，只知道等待结果的“甩手掌柜式”的管理是项目经理要极力避免的管理方式。

任务下发后，要经常询问团队成员的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于团队成员已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于团队成员在工作中遇到的问题和困难给予有力的帮助。

要让团队成员时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作，在领导心目中很重要。从而进一步激发团队成员的工作热情。

有人认为，领导在下属面前一定要威严，这样说话才有威慑力，而下属有问题也不敢或不愿向领导反应。如果项目经理和团队成员之间形成这样的对峙关系，工作的开展将会变得事倍功半。长此以往，团队成员还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的会直接影响到项目的实施。

其实，肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常与团队成员沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，不仅会激发团队成员的工作热情，更能提高项目经理和团队的沟通指数。管理学中著名的“三明治技巧”正是充分运用了肯定和赞扬的效力来达到批评指正的目的。

项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

学习、培训在当代社会中越来越频繁地出现在企业招聘关于福利报酬的说明中。

这足以证明学习的机会在多数团队成员心目中的重要程度。培训机会的创造可能更多的需要依靠企业的支持。但学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。

建立日常学习机制，提供团队成员相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。

通过这些方式，可以极大地提高团队成员工作的自主性和热情。让他们在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

项目经理在项目组织中究竟扮演什么样的角色？可以称为领导或者经理人，但更为恰当的称呼是协调人。一个协调项目组织中各项资源在规定时间内达到预期目标的人。

因此，项目经理应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。

看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的成员，应帮助其解决困难；对于思想偏激的成员，应帮助其了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

• 上一条： 工作安排的六个步骤
• 下一条： 什么叫工作到位？