在公司能拿到结果的人，是最贵的

来源：本站  发布日期：2023/9/8  点击次数：285

老板的思路错了吗？当公司不是很缺钱的时候，最不应该做的，就是在人身上省钱。有时候想着省钱，最后反而是最贵的。相比之下，更应该关注他是否能拿到结果。

比如，你招来了一个很便宜的人，但他不能胜任工作，或者勉强符合要求，但也没有“惊喜”，他做出的贡献很低，甚至还不能覆盖他的成本。那么这个人给你带来的（投资回报率）就是负数。

如果你招来的是一个比较贵的人，但他却能拿到非常好的结果，可以创造出超过5倍甚至10倍的价值，对企业来说是非常划算的。

两相比较，你更愿意招哪一类的人？答案毋庸置疑，肯定是第二种更有价值。

在当前的时代，人才之间的差距也越来越大。

李开复在1998年曾提出过：我们进入了信息化社会，这个社会和工业社会不一样的就是，顶尖人才和普通人才的差异化不再是20%~30%了，而是五倍、十倍甚至一百倍的差距了。

想要吸引顶尖人才加入，就得站在他们的角度考虑。

一个人才加入你的公司，他也会进行比较。他们会关心自己的经济收益，个人成长以及工作氛围。最终，会根据利益最大化，做出最佳的决策。如果权衡再三，公司不满足自己的期待，那些顶尖人才，也不会愿意加入。

很多公司面对的情况是，想招顶尖的人，但确实没有钱，该怎么办？

如果候选人对公司的前景是看好的，认可公司的发展，那么他就会愿意加入，和公司一起往前走。

倘若他只想要现金，也可以说他对这家公司并没有那么看好，并不认可公司正在做的事情，只是想找一个高薪的工作，那么他可能不是合适的人。即便是加入，也无法和公司一起发展，难以和企业走下去。

所以不要想着招一些很便宜的人，而是要能拿到结果的人，能拿到结果的人往往也比较贵，但是一个双赢的结果。

招来之后，我们也要让优秀的人才发挥出自己的价值，这也是对他们的能力进行验证。

那么该怎么做？

1.给他们定高目标

越是优秀的人，就越要定高目标，创新永远是高目标倒逼出来的。

举一个例子：

如果把时间倒回到130年前，你被要求设计一款跑得更快的交通工具。你会怎么去做？

你可能会去设计出一辆更轻便的马车，减去负重，并且增加拉车马匹的数量，从而让马车跑得更快一点。

但这种做法充其量只能让马车速度变快10%。如果你的目标是让速度变快1倍呢？

显然，马车是无法达到这个速度的，于是你设计了一辆汽车。

汽车确实比马车快了一倍。但如果你的目标是让速度再提升10倍呢？

你只好放弃汽车的想法，寻思更快的交通工具，最后你设计出了飞机。

很多时候，目标定得低，你可能只会做加减法；可如果你的目标定得高，你就得会做乘除法。

《每周工作4小时》中有这么一句话：中等的、可预见结果的事情，必然换来中等的、可预见的努力。

给优秀的人，定高目标，他们就会把注意力放在寻找解决问题方案上，不断尝试新路径，想办法让目标实现，这也是目标定得高，反而容易实现的原因。

2.以结果为导向

定高目标后，更重要的是看他们能不能达到结果。

我们如何衡量一个人是否优秀？以结果为导向。

如果一个人说，我没有功劳，但我有苦劳，能信吗？苦劳就是无效的劳动，无效劳动也是一种浪费，苦劳不产生绩效，只有功劳才产生绩效。

所以最后还是要看招来的人能不能拿到结果，如果他持续拿不到结果，那么可能招来的不是合适的人。

对于做出卓越贡献的人，不要想着节约钱，而是要舍得分钱。

如果一个人贡献非常大，那么也不能让强者受委屈，要舍得多给他们分钱，而这无形之中也带动了组织绩效的提高。

诺贝尔经济学奖获得者卢卡斯的人力资本模型告诉我们：一个拥有较高人力资本的人对他周围的人会产生更多的有利外部效应，可以提高周围人的生产率。

而这种外部溢出效应体现在：他能够对同事进行工作指导，同时作为典型榜样，可以为组织行为树立标杆，能够激发周边同事快速进步，进而带动整个组织绩效的提高。

能拿到结果的人才，经得起验证的人才，值得企业珍惜。

最后总结一下：作为老板不要总想着招便宜的人，因为能拿到结果的人，往往是最贵的。

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你是管理者，你知道如何给员工定最关键的目标吗？

如何定出高质量的指标，并且能让员工很爽很想干？

不追过程，基本上拿到结果，那么具体该如何追，追哪些动作？

想拿到结果，必须要有拿结果的激励系统，如何设计？

在带团队时，如何选人用人？如何培养人？如何打造团队的文化？

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